리더 육성의 6대 비결

리더십 트레이닝과 개발은 더 나은 사업성과를 창출하는 보다 뛰어난 리더를 양성하기 위한 것이다. 높은 성과를 올리는 고위 경영자는 비즈니스 프로세스를 관리해 최적의 결과를 창출한다. 트레이닝과 개발을 사업성과로 전환시키는 것은 모든 중요한 프로세스들이 그렇듯이 분석, 관리, 개선돼 더욱 효율적이며 효과적이 돼야 한다. 트레이닝 프로그램의 효과를 측정하는 기준은 수율, 즉 투입 대비 산출의 양과 질이며 시간과 돈 등 소비된 자원이 사업성과로 전환되는 비율이다.

고위 경영자의 개발은 투자이며 이는 당연히 조직이 회수를 예상하는 부분이다. 효과적인 고위 경영자는 트레이닝이 인적자원에 대한 ROI(투자수익률)를 극대화시킬 수 있도록 관리한다. 그러나 안타깝게도 대부분의 기업에서는 직원들의 학습과 실제 업무 사이에 큰 괴리가 존재한다. 트레이닝과 개발에 투자되는 자금이 실제로 긍정적인 영향을 주는 방식으로 전달되고 적용되는 경우는 미미하다. 직원의 능력개발 정책의 경쟁 우위는 프로세스가 제대로 관리되지 않을 때 손상을 입는다. 하지만 대부분의 사람들은 학습과 행동간의 격차를 극복하고 학습을 촉진시키는 데 필요한 조치에는 거의 관심을 기울이지 않는다.

트레이닝과 개발이 팀워크를 다지고, 생산성을 높이며, 효과적 
칼 위크
 

인 리더십 강화 성과를 거두기 위해서는 우선 트레이닝과 개발이 현장에서 실제 행동으로 전환되고 연관되는 업무에 적용돼야 한다. 대부분의 트레이닝은 지루한 단절, 즉 학습한 내용과 실제 업무에서 수행되는 것 사이에 거대한 학습-실천 괴리(Learning-Doing Gap)가 있다.

이 갈라진 바다의 한쪽 해안에 초기 학습이 이루어지는 프로그램이 있고, 또 반대편 해안에는 학습이 실천과 생산성으로 전환돼야만 하는 업무가 있다. 대개 모든 관심은 프로그램으로 집중되며 더 나은 결과를 달성하는 데 필수적인 프로세스 전환에는 관심이 별로 집중되지 않는다.

 

ROI 높이기 위한 6가지 원칙

학습을 결과로 전환하고 트레이닝에 대한 ROI를 최대한 끌어올리기 위해서는 다음 6가지 원칙을 실행해야 한다.

원칙 1 비즈니스의 맥락에서 결과를 정의한다.
트레이닝 프로그램의 목적을 명확히 정의한다. 많은 리더십 프로그램들은 예상되는 이익을 명확히 정의하지 않은 채 이행된다. 프로그램의 '학습목표'는 대개 "이 프로그램을 마치면 참가자들은 상황에 따른 리더십 모델을 이해할 수 있게 된다"는 식으로 정의된다. 하지만 그런 프로그램들이 비즈니스에 어떤 도움을 줄 수 있을 것인가? 직원들이 무엇을 지금보다 더 잘하거나 혹은 지금까지와는 다르게 할 것인가? 진정한 목표는 특정 모델이나 기술의 적용을 통해 보다 효과적인 경영을 달성하는 일이다.

개발 프로그램의 예상되는 결과를 비즈니스 맥락에서 정의해야 한다. 얻는 이익을 정의할 수 없다면 프로그램을 진행시켜서는 안 된다.

원칙 2 전체적인 경험을 담는다.
학습은 지속적이며 트레이닝 개시 전부터 시작되고 이후에도 유지돼야 한다. 공식적인 트레이닝은 능력개발의 중요한 촉매가 될 수는 있지만 고위 경영자들은 대부분을 업무 현장에서 배운다. 따라서 리더십 개발 프로그램에서 기대하는 이익이 얻어지는지 그렇지 않은지 대부분 업무에서 벌어지는 일에 달려 있다.

뛰어난 리더십 트레이닝 프로그램이 필요하기는 하지만 그렇다고 그런 프로그램이 원하는 결과를 만들어내는 것은 아니다. 트레이닝 참가자의 매니저는 학습전이 발생에 상당한 영향을 미친다. 효과적인 고위 경영진이라면 프로그램이 학습 행위와 이후 실행의 두 가지 측면에서 모두 세부적인 계획이 포함돼 있는지 확인해야 한다. ROI의 극대화는 지식의 포장 및 전댈에서부터 현장 지원에 이르는 전체 시스템을 계획하고 관리하는 데 달려 있다.

리더십 트레이닝 프로그램은 전체적인 경험을 제공해야 하며, 매니저가 자신의 직속 부하직원을 어떻게 지원해야 하는지, 학습내용을 업무에 적용하는 과정에서 어떻게 필요한 지원을얻는지, 결과가 어떻게 관찰되고 개선되는지를 담아야 하낟.

원칙 3 적용을 위해 제공한다.
트레이닝과 개발이 결과에 영향을 주기 위해서는 학습자들이 수업 중 학습한 것과 실제 업무에서의 적용을 잘 연계시켜야 한다. 그럼으로써 자신의 새로운 지식을 적용해 회사에 이익을 창출할 수 있다. 그 연계가 제대로 이루어지는지 그렇지 않은지는 자료가 어떻게 제시되는가에 달려 있다.

대부분의 고위 경영진 교육은 단절된 '스타들의 퍼레이드'이거나 실제 업무와 거의 연관 없는 강의로 구성돼 있다. 실제 최종 결과를 향상시키려면 트레이닝은 전달과 적용이 용이하게 제공돼야 한다. 각 주제는 관련된 비즈니스의 니즈와 연계돼 있고 적용 가능한 사례로 나타나 있어야 한다. 제대로 된 시뮬레이션과 실천 학습 프로그램은 강의보다 효과적일 수 있다.

효과적인 고위 경영자는 제안된 프로그램이 수업 현장과 참가자들의 실제업무와 단단히 연결돼 있는지 검토해야 한다. 이들은 "현장 적용에서 이것이 어떻게 나타날 것인가?", "학습자들이 시뮬레이션에 나와 있는 기술을 제대로 실행할 것인가?", "트레이너가 비즈니스의 어려운 문제점을 이해하는가?" 등의 질문을 해야 한다.

 

원칙 4 연계된 활동을 진작시킨다.
학습을 업무에서 실행, 지속, 강화하지 않는 한 업무성과는 급속히 원래대로 떨어지고 잠재 가치도 대부분 사라진다. 효과적인 고위 경영자는 적극적으로 교육 종료 이후를 관리한다. 이들은 학습 목표를 비즈니스 목표처럼 다룬다. 학습자와 이들의 매니저는 예상되는 결과와 ROI를 전달하기 위해 교육 종료 이후의 연계된 활동에 대한 책임을 가져야 한다. 교육 종류 후 연계된 활동을 제대로 이행하는 회사는 주목할 만한 결과를 달성할 수 있다. 이런 경우 참가자들이 더 많은 노력을 하고 자신의 매니저와 더 많은 토론을 하며 더 큰 발전을 이룰수 있다. 연계된 활동의 관리와 업무 개선은 밀접한 상관관계가 있다.

원칙 5 적극적인 지원을 아끼지 않는다.
연계된 활동에 대한 지원과 책임이 있다는 것을 명백히 한다. 프로그램 참가자들은 자신이 성공 가능하고 필요할 때 도움을 받을 수 있다는 확신이 있을 때 새로운 기술과 접근방법을 더욱 적극적으로 시도한다. 직속 상관의 지우너을 얻기 위해서는 참가자의 매니저가 자신의 직속 부하직원의 발전 목표를 승인해야 안다. 매니저가 학습목표 대비 성과에 대해 무관심하면 프로그램은 급속히 무력해진다. 제대로 고안된 프로그램은 매니저가 직속 부하직우너의 발전 목표를 파악하고 이에 동의하며 이것이 달성되도록 지원할 수 있도록 구성돼야 한다. 고위 경영자는 트레이닝을 승인하고 새로운 학습을 업무에 적용시킴으로써 전체 여건을 설정한다. 그런 지원이 없으면 학습에 대한 투자는 결국 낭비일 뿐이다.

원칙 6 결과를 문서화한다.
효과적인 고위 경영자는 결과를 측정하고 평가해 투자가 주주의 적절한 수익을 창출하는지 확인해야 한다. 측정 없이는 지속적인 개선 추진이 불가능하다. 트레이닝과 발전 사이클은 실제 결과를 예상되는 결과와 비교하고 결과에 가장 영향을 줄 수 있는 변수들을 평가해 낼 때만 향상될 수 있다.

이 6가지 원칙을 실행하면 학습과 개발정책의 효과가 대폭 증진될 수 있다. 고위 경영자는 자기 부서의 리더십 트레이닝과 개발 성과가 다른 부서에서의 동일한 수준의 우수성을 유지하도록 해야 한다. 교육활동과 관련된 측정치(교육 건수나 교육참가 인원수)를 생산성의 측정으로 대체해서는 안된다.

- 칼 위크(포트 힐 컴퍼니 창업자)